O tym, że hotel nie może funkcjonować bez klientów, wiedzą wszyscy. O tym, że nie wszyscy klienci przynoszą identyczne korzyści, wiemy prawie wszyscy. Co zatem możemy zrobić, aby upewnić się, że nasze działania i nakłady finansowe są współmierne do korzyści osiąganych ze współpracy z danym klientem? Na pewno warto odpowiedzieć sobie na pytanie “kto dla nas jest kluczowym klientem?”. O pracy, analizie i zarządzaniu kluczowymi klientami opowie nam Tomasz Chojnacki - Partner Zarządzający w Hotel Marketing Group.

 Kim jest kluczowy klient w hotelarstwie?

Atrakcyjność naszego hotelu dla klienta jest wynikiem analogicznego podejścia klienta do hotelarstwa: im wyższa jest ocena naszego hotelu w oparciu o kryteria ustalone przez klienta, tym nasza atrakcyjność wzrasta. Zatem aby relacja kluczowy klient - kluczowy hotel miała szansę na realizację, musimy zadbać o jak najwyższą wartość naszego obiektu dla klienta.

 Określenie kryteriów atrakcyjności klienta dla naszego hotelu to jeden z pierwszych kroków identyfikowania kluczowych klientów. Aby ten proces był kompletny musimy także ustalić, poziom atrakcyjności naszego hotelu dla klienta. Co to oznacza w praktyce?

Musimy przeprowadzić dokładną analizę obecnych klientów pod kątem:

 1) obecnych przychodów

Po pierwsze musimy z obecnych klientów wybrać grono, które przez ostatnie lata wygenerowało najwięcej przychodu dla hotelu. Odseparować oczywiście tych, którzy otrzymali zniżki, aby klienci z dużym obrotem a niekoniecznie dużą marżą, nie podważali zyskowności. Interesują nas tylko dochodowi. Kluczowi klienci według zasady Pareto stanowią zazwyczaj 20% klientów, którzy dostarczają 80% zysków dla obiektu i to właśnie takich klientów szukamy.

 2) wizerunku i jego oddziaływania na innych klientów

Pozytywne bądź negatywne oddziaływanie klientów i firm na innych klientów to rzecz normalna. Zawsze znajdzie się klient, który nie chce podjąć współpracy z uwagi na to, że współpracujemy z jego konkurencją, a jeszcze częściej znajdujemy takich, których podejmą współpracę jak tylko zobaczą, że współpracujemy z kluczowymi firmami na rynku. To bardzo ważna, wręcz strategiczna umiejętność dobierania partnerów względem ich wizerunku na pozostałych.

Przykładowo jeżeli posiadamy na swojej liście klientów firmę np. z branży spożywczej, która mocno konkuruje z inną podobną firmą z tej branży, może się okazać, że jej wizerunek negatywnie zadziała i nigdy nie pozyskamy obu firm. Jeżeli wizerunek zadziała pozytywnie, możemy pozyskać obie i wtedy to my zaklasyfikujemy daną firmę do kluczowych klientów lub jej nie zaklasyfikujemy.

Z punktu widzenia długofalowej polityki hotelu szczególne cechy klientów są strategicznie ważne dla naszego interesu, np. posiadanie tej konkretnej firmy w gronie naszych klientów bardzo istotne z punktu pozyskiwania nowych klientów.

 3) potencjału danego klienta

 Ocena potencjału danego klienta polega na określeniu wielkości prawdopodobnych przychodów, zwiększenia poziomu obecnych przychodów za pomocą odpowiedniej strategii czyli w skrócie Lifetime value (zwane także customer lifetime value, analiza LTV, ma na celu ocenę aktualnej wartości przyszłych przepływów pieniężnych, związanych z relacjami z nabywcą, a więc ocenę wartości klienta w czasie).

Pamiętajmy także, iż w naszej analizie musimy obliczyć koszt pozyskania możliwie dochodowego kluczowego klienta, który czasami jest bardzo wysoki.

Bez przeprowadzania analiz, może okazać się, że nasza polityka handlowa oparta na zasadzie “mniej więcej - wszystkim po równo”, może wiązać się z pewnymi zagrożeniami. Po pierwsze dlatego, że możemy w gronie naszych klientów posiadać takich klientów, którzy są nierentowni (np. otrzymali na początku sprzedaży zbyt duży rabat od handlowca z działu sprzedaży i ciężko powiedzieć teraz klientowi, że ma płacić więcej), co oznacza, że koszty przewyższają przychody osiągnięte dzięki współpracy. Po drugie, stosowanie zasady wszystkim po równo, może nas zbyt drogo kosztować, bo nie starczy nam już zasobów finansowych, rzeczowych i osobowych na obsługę tych kluczowych. Po trzecie skupienie się na pozyskiwaniu nowych klientów, może być przyczyną utraty stałych do tej pory, lojalnych klientów z powodu braku dostatecznej troski o nich. I po czwarte to, że bez ustalenia profilu kluczowego klienta, nie będziemy potrafili odpowiedzieć na pytanie, czy klient o którego się staramy pozostanie z nami na dłużej.

Segmentacja

Segmentacja klientów to podzielenie ich na mniejsze grupy bardzo podobnych sobie klientów. Podział taki stosujemy po to, aby optymalnie (czyli zgodnie z oczekiwaniami klienta i naszym poziomem opłacalności) traktować każdą grupę klientów. Np udzielić dodatkowego wsparcia i opieki nowym klientom, być elastyczniejszym i wychodzić poza standard wobec kluczowych, którzy generują większość przychodów i zysków firmy. Standardowym przykładem podziału klientów na dwa segmenty jest podział na klientów indywidualnych oraz firmy. Każda z tych grup wymaga innego traktowania, ma zdecydowanie inny proces zakupowy oraz analizuje inne czynniki dokonując wyboru hotelu.

Przykładowe grupy klientów:

Potencjalny - klient, z którym rozmawiamy o naszych usługach, prowadzimy aktywne działania, dotychczas nie skorzystał z usług naszego hotelu

Nowy - klient, który dokonał niedawno pierwszej rezerwacji, jest nim do czasu wyjazdu z obiektu

Aktywny - klient, który regularnie korzysta z usług hotelu, w okresie 1 roku, jednocześnie nie należy do grupy nowych klientów czy też kluczowych

Kluczowy - klient, który w okresie 1 roku generuje duży przychód i należy do grupy klientów generujących 80% przychodu obiektu

Utracony - klient który przestał korzystać z usług hotelowych, przez ostatni rok nie skorzystał ani razu

Niechciany - klient z którym z różnych powodów nie chcemy współpracować, tzw. z czarnej listy

Nieaktywny - klient który przestał istnieć np. zamknął działalność

Konkurencja - nasza konkurencja, która np. w ramach wymiany organizuje imprezę firmową w hotelu dla pracowników lub przekazuje nam gości w momencie braku wolnych pokoi

Przy segmentacji klientów można też posłużyć się analizą RFM, w której bierze się pod uwagę trzy składowe - kiedy miał miejsce ostatni zakup usługi (czyli “recency”), jak często klient korzysta z naszej usługi (“frequency”) oraz jaką kwotę pieniędzy u nas wydaje (“monetary”). Każdej składowej przyznaje się odpowiednią wagę i wylicza ostateczną wartość. Współczynnik RFM może się oczywiście zmieniać w czasie i jeśli już decydujemy się na skorzystanie z tej metodologii, to powinno się śledzić te zmiany.

Segmentacja jest na pewno przydatną metodą pozwalającą lepiej obsługiwać klientów hotelowych. Niesie również za sobą pewne zagrożenia. Klienci mogą zostać niewłaściwie zaszufladkowani i przez to nieadekwatnie potraktowani, oczywiście to samo może się stać, gdy nie posiadamy segmentacji, ale w tym przypadku różnica ta może być znacznie większa.

Działania marketingowe

Jeżeli chcemy dotrzeć do kluczowych klientów koniecznie przygotujmy swój dział marketingu aby odpowiednio ukierunkował przekaz. Wysłanie odpowiedniego komunikatu marketingowego do odpowiedniego segmentu to podstawa naszych działań. Każda kampania jest wstanie dotrzeć do wąskiego grona odbiorców, wystarczy o to zadbać.

Kilka przydatnych porad:

• Sprawdź potrzeby i upodobania oraz potencjał
• Przygotuj dedykowaną ofertę specjalną odpowiednią dla segmentu na bazie potrzeb
• Wydziel osobną bazę mailową, która będzie zawierać adresy mail do kluczowych klientów
• Stwórz bazę numerów telefonów odpowiednią dla danego segmentu
• Skieruj kampanię do wyższej klasy za pomocą filtrów z wykształceniem lub odpowiednich stanowisk
• Zaplanuj cykl spotkań osobistych, jeżeli jest taka możliwość bądź blisko z daną firmą/ osobą
• Zaprzyjaźnij się z kluczowymi klientami także w obszarze mediów społecznościowych
• Utrzymuj relacje - to niezwykle ważne
• Bądź na bieżąco, płynność kadry kierowniczej to normalna sprawa
• Nie poddawaj się, zrealizuj zamierzone cele

Specjalista do spraw kluczowych klientów (popularnie zwany KAM - od ang. Key Account Manager), musi być efektywny. To oznacza, że efekty jego działań powinny być mierzalne i poddawane analizie w cyklicznych odstępach czasu. Warunkiem skuteczności takiego specjalisty jest więc opracowanie zestawu celów, jakie ma on realizować, a następnie miara stopnia ich realizacji. Z kolei wpływ na realizację zakładanych planów będzie mieć taki czynnik, jak dobór specjalistów do zespołu (każdemu z nich przypadnie bowiem do odegrania jakaś rola w procesie budowy relacji z klientami). Zespół speców od kluczowych klientów nie powinien składać się z „gwiazdorów”, gdyż ich główną cechą jest indywidualizm, a pożądany efekt hotel osiągnie dzięki współpracy, a nie rywalizacji, między pracownikami działu sprzedaży. Warto więc sformułować wizję zespołu, która odzwierciedlałaby priorytety przyjęte przez dany obiekt turystyczny.

Kluczowi klienci jako część CRM

 Rozpatrując problem jeszcze szerzej, możemy uznać kwestię kluczowych klientów za część całego procesu CRM, a więc z angielskiego “customer relationship management”, czyli zestawu procedur i narzędzi istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami. CRM stanowi nowe podejście w dziedzinie zarządzania, ponieważ integruje działania w zakresie sprzedaży, realizacji zamówień oraz oferowania usług, koordynując i jednocząc wszystkie składowe procesu interakcji z konsumentem.

Koncepcja CRM w świecie biznesu istnieje od dawna, jednak od niedawna stała się ona bardziej popularna, ze względu na nowe możliwości technologiczne i integrację różnorodnych danych. Dzięki temu zbierane dane można przechowywać w systemie informatycznym, na bieżąco i w wygodny sposób go aktualizować oraz dokonywać ich analizy. W zaawansowanych systemach CRM możliwe jest dokonywanie wszechstronnych analiz danych o klientach, takich jak np. wielowymiarowa segmentacja klientów, analiza wartości klientów, analiza lojalności, analiza koszykowa.

Można wymienić kilka, bardzo ważnych z punktu widzenia firmy, jaką jest też hotel, korzyści z oprogramowania CRM. Mówiąc w wielkim skrócie jest to lepsza obsługa klientów, zwiększony cross-selling i upselling do istniejących klientów, dostępność informacji ułatwiających podjęcie kluczowych decyzji, profilowanie klientów oraz lepszy marketing docelowy, nawiązywanie i poprawa kontaktów handlowych, a wszystko to w rezultacie prowadzić może do zwiększenia przychodów i zysków.

Oczywiście wykorzystany w praktyce system CRM musi uwzględniać wielkość i złożoność danej firmy, a w tym wypadku danego hotelu, tak żeby odpowiadać jego potrzebom i nie stanowić nadmiernego obciążenia finansowego. Przy jego wyborze poza samym kosztem zakupu i używanej technologii, należy również wziąć pod uwagę jego przyjazność (usability) dla pracowników hotelu.

 

Autorem artykułu jest Tomasz Chojnacki

Absolwent kierunku Zarządzanie w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu oraz kierunku Organizacja Turystyki i Rekreacji. Od 14 lat w branży interaktywnej, od 9 związany z branżą hotelową i turystyczną. Pracował dla takich marek jak: Mercedes-Benz, Koleje Dolnośląskie S.A. czy Thomas Cook AG. Przez ostatnie 6 lat zajmował stanowisko Dyrektora Działu Sprzedaży w firmie PROFITROOM, gdzie od początku budował dział sprzedaży, a w późniejszym okresie, jako Dyrektor ds. Kluczowych Klientów, dbał o optymalny dobór narzędzi dla hoteli i zapewnienie im najwyższej jakości obsługi. Odwiedził ponad 750 obiektów hotelarskich.

Obecnie założyciel firmy Hotel Marketing Group, zajmującej się marketingiem internetowym, kampaniami w social mediach oraz poprawą wizerunku i opinii w internecie. Firma jest także dostawcą innowacyjnego ecosystemu produktów HotelEye, służącego do analizy konkurencji i kontroli działań marketingowych. Jest to pierwszy tego typu produkt analityczny dla hoteli w Polsce.